某造园公司创立于2019年，专注高端私家庭院设计与营造。创始人团队皆造园专业出身，品牌与作品品质均处于行业中上游。公司总部位于杭州，团队20多人，分设计、工程、综合三大部门，有8位项目经理，还有几家异地的合作分支机构。
我于7年前参与该公司团队赋能项目，近年来作为战略咨询顾问，定期与创始人团队沟通企业经营与管理事项。4月末，我跟随项目总监现场体验了造园项目经理的一天。
本文尝试从专业项目管理视角切入，谈一下私家造园工程领域如何提升项目管理能力，仅代表我个人阶段性思考，不求全面精准，仅与诸君分享。
第一站，跑不开的项目经理
上午8点，杭州某别墅项目现场。8名工人已经忙碌起来，上班时间是7点到16点，每天8小时。今天的工作是钢筋围栏和鱼池基础。
业主六十来岁，企业家，和蔼但说一不二。两套连体别墅，建面800平米，一套自己住，一套儿子住，花园200多平，由公司统一营造，合同约定6月底完工。
我问项目经理小牛：“你今天的主要工作是什么？”
小牛说：“主材公司统一采购，部分辅材就近买，我等下要出去找黄沙管子，做比价，价格合适就让商家送过来。”
我问：“项目经理最重要的能力是什么？”
小牛答：“看得懂图纸。”
我再问：“假如每周让你回公司半天，去开会、汇报工作、学习提升、填单报销，可以吗？”
小牛说：“跑不开。”
“为什么跑不开？”
“工人们看不懂图纸，如果我跑开，工人做错了就要返工，增加成本。”
“那你为什么不把工人们教会，自己不就能管更多项目了吗？”
“工人也学不会，得先把眼前的工地管好。”
我原来准备的问题就没再继续问下去。
➡️项目经理困在现场，不是因为责任太大，而是因为能力没有传递出去。
第二站，表亲不跟我沟通
小区另一栋别墅是业主表亲的，交给公司一起施工。两套一起做，工程成本低，总价打折，属于双赢。
老表的别墅小一些，花园100多平米，工期3个月。但老表要求多，有事都直接找设计师，不怎么和项目经理沟通。需求有变更，客户通常通过设计师传递给项目经理。
我问小牛：“施工期间会不会主动与业主沟通工程进度、变更以及其他事宜？”
小牛答：“不沟通，业主喜欢直接找我们设计师。”
公司工程总监陪同我看现场，他告诉我：“老表隔壁的院子是找个体施工队做的，质量不行。我们用的实心砖，他们用的七孔砖，现在看不出，十年后会出问题。我们是大公司，质量放第一位。实际上如果拼低价拿单，长期看反而对业主不利，在品控部分，正规公司和个人承包队是有本质差别的。”
“这个小区原来烂尾过，后来交付了，但物业管不好，业主也不交物业费。好在物业对装修施工要求不严，我们场地和物品可以随便放。
我却不这么看：施工现场的规范管理，无论在哪都要执行到位，才能显示大公司的品牌和品控实力。假如这里的施工现场可以不按标准做，以后到了高端楼盘，团队也会习惯这么施工——工人是有惰性的，管理就体现在日常细节把控上。
签单拼设计，而不是拼报价，是所有造园公司的终极梦想，也是核心竞争力。用低价驱动的园林工程，管理就会浮于表现。你怎么知道漂亮的墙砖下面，那根水管、电线能用多少年？
➡️让工人养成规范文明施工习惯，长期看既能降低成本，还能保证质量和品牌。
第三站，壕气与麻烦同在
第三个项目现场，开车横穿整个杭州，到知名的绿城系高端别墅楼盘。
业主买下两幢独栋别墅做连体花园，据说价值1.5亿。自己住一套，另一套只留了外壳，里面全部敲掉重造，给两个孙子准备的。我的第一感觉是壕气‼️
业主是实力派企业家，60岁不到，今天亲自外出买树去了。他对工人和项目经理很严格，细节控，一不满意就骂人。有一次叠石师傅午睡迟到了10分钟，被狠狠批了一顿（我想在企业里，他应该也是这样的管理风格）
现场项目经理说：这里属于高端楼盘，只能工作日9点到17点施工，其他时间不允许，会被投诉。工人中午要吃饭休息，实际每天只有7小时。
这个工程本应6月份完工，但照目前进度，内部装修和外部花园进度频繁衔接；鱼池要分三个开挖；吊机是业主自己叫的，不让我们赚差价；树也是业主自己买的，死了到底算谁的？由于工程进度滞后，我们只留了1名长工挖树坑，要6天，远没有叫6个工人挖1天来得经济；业主还自己叫了1个临时工，归我们的项目经理管；项目经理每天都要待在这个工地上，其他啥事也干不了......凡此种种，项目经理说了一大堆，都是麻烦事。
与上午两套相比，这套别墅尽显优雅大气，合同造价也不低，但从接洽、设计、施工到交付，估计要拖2年。业主要求多，设计一遇变动，就要设计总监亲自上门，不胜其烦。
但我认为：高要求的业主，不一定是坏事。
高端私家园林的业主都是见过大世面的。项目经理的认知水平、专业能力、沟通情商、综合素养，还不足以与业主平等沟通。究期根本，在业主眼中，项目经理充其量是个包工头，并没有艺术呈现的能力。
我问过30多位园林行业的项目经理：每年花多少时间、多少钱提升自己？会不会向优秀的项目经理学习？
得到的答案基本一样：没有，我们都太忙了。
事实果真如此吗？
其实，业主要的是你随叫随到，而不是你时刻蹲在现场，我们也没必要朝九晚五盯死在一个工地上。
项目管理首先是做好规划，其次是保持与业主的积极主动高效沟通，每天的工作安排要提前1小时通知到位。
大型建筑项目更复杂，但训练有素的项目经理同时管理多个项目，完全可行。有一个基础认知：项目经理的职责是现场协调沟通和进度规划，确保项目成功，而不是干具体的体力活。
项目经理的边界感，在今天的三个项目里都比较模糊。规范的商业合同要明确项目范围——做什么，同时不做什么。严重的进度滞后，本身可能就是范围蔓延的结果。
由此联想到另一家上海造园公司，他们的花园养护项目同样存在边界问题：草坪养护做到什么标准？多久修剪一次？客户自行购买的大树死了，算谁的责任？这些细节，都要提前约定好。
私家造园的毛利其实不低，但造园企业经营常常无利可图。报价单上的高毛利都去哪儿了？答案在工期延误和隐形的沟通成本上。
项目亏钱，项目经理困死在项目里，业主不满意，工程延误，公司配套供应商也亏钱，设计师无端增加工作量还没成果。更深远的影响在于公司品牌受损，团队士气低落，行业口碑下滑，项目经理对自我的评价持续走低。
整个系统都失败了。
哈罗德·科兹纳在《项目失败分析与拯救》中指出：拯救失败的项目，首先要分析失败的原因，找到关键因素，建立跟踪测量指标。所有的失败都是有征兆的。
那什么算成功？
我想大概是：有钱赚，客户满意，项目有美感，经得起长期参观，项目经理在进度、质量、成本、作品美感、效果等方面达到整体平衡。
高端私家园林营造，是一对一的服务。但一对一的服务，并不是必须时时刻刻待在现场，而是专业化项目管理贯穿项目全生命周期：范围、进度、成本、质量、团队、沟通、采购、风险、利益相关方、整合管理，十大领域，一个不能少。
在这个已经预知会失败的项目上，我们没能提供专业化的管理：失去了业主对项目经理的信任；业主随意变更需求，范围边界模糊；客户自行采购大量服务，责任不清；项目之间交叉作业，复杂度提升；一系列环节出问题，产生灾难性结果。
那这样的项目，还有没有拯救的机会？有！
客户并不总是上帝，也需要约束。
我们总认为是项目经理沟通不行，事实上，沟通顺畅的背后是项目经理应具备软实力：领导力、影响力、决策能力、建立信任、冲突管理、全局观，以及施工现场的据理力争。并不是客户想要什么，我们就提供什么。
项目经理是平衡者，不是执行者。
从项目延伸至造园全链条：前期商务接洽、初步设计、一稿二稿三稿、竞争性谈判、签订合同、设计交稿确认、施工工艺、进度款支付、后期养护，任何一个环节掉链子，项目就可能完全失败。
造园企业确实要从粗放、经验化的施工管理，向专业的项目管理转变。优秀的项目经理年产值应达到1000万，目前行业最高也只有600万。
➡️项目经理被尊重的原因不是在场，而是能力。
关于造园企业的项目管理，我给出几点建议：
一、认知：我是项目成功第一责任人
项目经理要有一种明确的认知：我是项目成功第一责任人，而不是“现场的看管人”。这一认知转变，是一切改进的起点。
二、文化：建立项目管理文化，推广模板
造园公司要创建项目管理文化，将项目管理的模板推广到每个项目：定期给项目经理做模板培训，分阶段推广沟通模板、需求变更表、项目进度表（甘特图）、风险管理计划表等，模板和工具一定能提升效率。
公司每年要评选优秀项目和优秀项目经理。
三、复盘：每周半天复盘培训
要加强项目经理常见问题复盘，提升现场应变能力，积累组织过程资产。
我建议每周要有半天到公司参加培训，不培训大道理，重点是80%的日常管理方法。
说自己忙，没时间参加培训的，工程总监要用5WHY，做根因分析。
四、梯队：从优秀施工员中培养项目经理
说每周半天跑不开的，那怎么才能跑得开呢？不就是怕现场没人管吗？——要引入项目副经理制度。
我观察造园行业，工人素养总体偏低，能看懂施工图的工人几乎没有，很难想象，这是一个创造美的工程。乐观一点讲，总有上进的人，总有爱学习的人，总有看得懂图纸的工人，把他们培养出来，做你不在时的临时现场主管。
五、沟通：开好项目启动会，前置沟通路径
公司层面要与客户做好项目信息共享，要特别注重项目开工会。公司领导、商务要正式把项目经理介绍给客户；给客户一张卡片，写清楚项目团队职责与分工，简要说明什么事情找公司哪一位，卡片上留电话号码，卡片是为了前置明确项目沟通路径。
再次说明：项目经理负责客户的整体项目，其他人协助项目经理完成项目。
跨界学习案例
蓝犀牛搬家
搬家是典型的项目，我前后购买过5次蓝犀牛的搬家服务，省心、价廉、服务好。
平台型业务，滴滴平台抽成27%，货拉拉平台抽成38%，而蓝犀牛平台抽成15%。
最近一次用蓝犀牛，搬1辆小面包的东西，花费102元。司机前后用了45分钟时间，赚得86元。线上下单，全程客户无需动手，看着就行，服务很好。
每个司机就是项目经理，搬运+开车，蓝犀牛的司机身上，我能感受到快乐、正向、积极，全程操作熟练、迅速、亲和、到位。
蓝犀牛给造园企业的启发是：优质服务不是一句空话，前台项目经理提供的服务，与公司后台对现场人员的支持和培训是分不开的。
我觉得造园是值得一辈子去做的事业。造园企业的项目管理是一门科学，真正成功的项目管理应该是可复制的。
造园企业项目管理任重而道远，但总要砥砺前行。
项目经理是一个资源很少，但责任重大的岗位，刹那天堂，刹那地狱。项目经理自身应意识到：具备服务意识，善于沟通，看得懂设计图，有自己的审美，能规划进度，能激励人心，带领团队共创与复盘，这是长期要修炼的能力。
造园行业，一园一世界。关于造园行业项目管理能力提升，本文只是基于部分现场调研写成，不够系统全面。将来在实战基础上，对文中观点与细节，再输出更多思考，让我们共同期待！